Big Data, Digitale Transformation, Controlling und Excel?????

Wie sieht die Rolle des Controllers in der digitalen Welt aus? Digitale Transformation, Internet 4.0, Internet der Dinge, BIG Data: Alles nur Buzz Words?

Wie verändern diese Themen die Rolle und die Aufgaben des Controllers? Der Internationale Controllerverein macht sich im Rahmen seiner Ideenwerkstatt dazu intensiv Gedanken,  während ein Fachkreis des ICV für dieses Thema Methoden und Werkzeuge entwickelt. Was wird sich aber konkret für Controller ändern, über welche Fähigkeiten müssen Sie verfügen? Hier ein paar Überlegungen zum Thema……

Auf der einen Seite erwachsen Herausforderungen aus disruptiven Prozessen in der Wirtschaft und auf der anderen Seite aus dem digital angestoßenen Wandel bei Controlling-Instrumenten und -Methoden. Bei den Geschäftsmodellen kann es zu wesentlichen Veränderungen in den zentralen Bestandteilen „Kunden“, „Nutzenversprechen“, „Wertschöpfungskette“ und „Ertragsmechanik“ bzw. zu grundsätzlich neuen Geschäftsmodellen von Unternehmen führen (vgl. Gassmann).

GeschäftsmodellInnovation

Durch das Smartphone und durch die Integration des Internets in unseren Alltag sind neue Interaktionsmöglichkeiten und folglich neue Geschäftsmodelle entstanden, wie bspw.:

  • Airbnb: Der größte Anbieter für Übernachtungsmöglichkeiten besitzt keine Immobilien.
  • Netflix: Der weltgrößte Anbieter von Kinofilmen besitzt keine Kinos.
  • Spotify: Hat keine Künstler unter Vertrag, besitzt keine Rechte.
  • Skype: Der größte Telefonie-Anbieter besitzt keine Infrastruktur.
  • Uber: Das weltgrößte Taxi-Unternehmen besitzt keine Taxis.

Wie wirkt sich das auf das Controlling aus?

Controller als Business Partner müssen noch stärker als bisher mit strategischer und operativer Unsicherheit umgehen können und öfter etwas schnell ausprobieren. Bisher wird meist im Rahmen von Projekten langwierig entwickelt, statt Signale schnell zu interpretieren. McKinsey ist in einer Studie (The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention, Feb 2017) der Meinung, dass der Venture-Capital-Gedanke (also mehr Risikobereitschaft) Einzug in die Unternehmenssteuerung halten solle!

Für Controller verlagert sich der Kern ihrer Arbeit:

  • Von reaktiv-analytisch nach proaktiv-prognostizierend, vom Systemnutzer zum Systemgestalter! Da sich die Taktung beschleunigt, verliert die Jahresplanung an Bedeutung. McKinsey ist in seiner Studie der Meinung, dass das Konzept der jährlichen Budgets nicht mehr ausreicht, da die Reaktionszeiten für. Unternehmen kürzer werden. McKinsey rät in seiner Studie mindestens zu Vierteljahres-Zyklen bei der Budgetierung, wenn möglich zu monatlichen.
  • Das Standard-Reporting wird schon weitestgehend automatisiert mit ERP-Tools generiert. Business Intelligence ermöglicht es den Entscheidern selbst die zur Verfügung gestellten Zahlen zu analysieren. Der Controller wird als „Zahlenerklärer“ überflüssig.
  • Sollten die Reaktionszeiten kürzer, das Standard-Reporting und Budgetierung automatisiert und mit künstlicher Intelligenz unterstützt werden, dann fallen zukünftig 80% der heutigen Aufgaben eines Controllers weg.
  • Der Beitrag des Controllers im Rahmen von Wachstumsstrategien ist Business Steering und Business Support. „Der Controller wird ein Informationsdienstleister und Gatekeeper ( Jurate Keblyte, CFO KUKA Roboter GmbH).“

Digitale Transformation und Internet 4.0 führen nicht nur zur Änderung von Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette, sondern auch von Organisationsformen. Sie verändern die Art und Weise, wie Individuen und Organisationen Informationen aussenden und verarbeiten. Sind Controller dafür gerüstet?

Nicht nur für zukünftige Geschäftsmodelle ist ein gutes Stakeholder-Management für jede Organisation im Rahmen ihrer Wertschöpfung existenziell. Stakeholder unterstützen das Geschäftsmodell einen Unternehmens oder nicht (License to operate). Sie können daher den Wertschöpfungsprozess erheblich beeinflussen (z.B. Genehmigung von weiteren Landebahnen bei Flughäfen), in dem sie die Anliegen von Unternehmen unterstützen oder behindern.

Stakeholder-Management ist ein Thema, das bisher wenig im Focus der Controller ist, aber durch den Ansatz des <Integrated Reporting>  in Zukunft an Bedeutung zunehmen wird. Stakeholder-Management sollte daher ein Teil des Steuerungsmodell eines hjeden Unternehmens sein, wenn nicht sogar ein primärer Wertschöpffungsprozess. Stakeholder-Beziehungen sind daher als Beziehungskapital ein für die Wertschöpfung wichtiger Immaterieller Wert (Beziehungskapital: Akzeptanz und Wertschöpfung, Szyska, 2017).

CustomerJourney

Abbildung gefunden im affenblog

Die Sozialen Medien bieten große Chancen für nachhaltige, wertschöpfende dialogische Stakeholder-Beziehungen. Dazu sollten die Kommunikationsbereiche, speziell das Marketing die Customer Journey kennen. Durch das notwendige Monitoring der Customer Journey entstehen ebenfalls große Mengen an zu analysierenden Daten: Die Digitale Transformation betrifft alle Aspekte des Geschäftsmodells einer Organisation, auch die der Kommunikation, der Gestaltung und Aufbau der Beziehungen mit relevanten Stakeholdern Als Beispiel sei hier nur das Thema Crowd-Funding für Startups genannt.

Was geschieht mit Controller´s liebstem Tool, mit Excel?

Ist Excel bei den angedeuteten Veränderungen dann überhaupt noch zeitgemäß? Genügen 1 Mio. Zeilen pro Sheet, um mit dem Datenvolumen fertig zu werden? Auf den ersten Blick wohl nicht. Andererseits:

Welches Tool, wenn nicht MS Excel, ermöglicht es derartig schnell und dynamisch einfache und variable Entscheidungstools zu erstellen? Die neuen Herausforderungen erfordern allerdings eine andere Herangehensweise an Excel und den Umgang mit Excel:

  1. Es bleibt zukünftig keine Zeit mehr, sich Excel im Selbststudium und Ausprobien selbst beizubringen. Das Management kann seine Entscheidungen nicht davon abhängig machen, dass Controller bei der Erstellung von Adhoc-Modellen nach geeigneten Excel-Funktionalitäten „googeln“ und sich diese aneignen. Controllern sollten grundsätzliche alle Features bekannt sein und die wichtigsten beherrschen.
  2. Jede Controlling Organisation sollte sich auf Standards in der Excel Anwendung verständigen mit einem standardisierten Modellaufbau und Einsatz der richtigen Standardfunktionen. So können die für das Controlling Verantwortlichen für sich und ihre Mitarbeiter definieren, welche Features, Funktionen und Techniken die Controller ihrer Organisation beherrschen sollten, um die notwendige Agilität sicher zu stellen. Diese Standards könnten gemeinsam mit dem Risikomanagement und der Revision in einer „Coporate Excel Policy“ (CEP) festgehalten werden.
  3. Durch einen Soll-/Ist-Vergleich (CEP vs. Realität) kann der notwendige Weiterbildungsbedarf ermittelt und zielgerichtet gedeckt werden.
  4. An sich sollten alle Excel-Modelle dokumentiert werden. Da aber Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung gefragt sein wird, bleibt bei einem adhoc entwickelten Excel-Modell kaum Zeit für eine Revisions konforme Dokumentation. Dieses Dilemma könnte so gelöst werden, dass der Prozess der Modellerstellung, der CEP konforme Einsatz verwendeter Funktionalitäten sowie die Einhaltung der Prinzipien der CEP testiert werden ( Revision?).

ExcelControlling

Welche Excel-Funktionalitäten und Features sollten beherrscht werden?

MS Excel bietet so viele Möglichkeiten, dass es schwierig sein kann, hier die richtigen Funktionalitäten und Features zu identifizieren. Was richtig ist, hängt von den gestellten Aufgaben und dem Risikopotenzial der eingesetzten Funktionalitäten ab.

  1. Grundsätzlich wären Datenbank-Kenntnisse vorteilhaft, um zumindest mit Abfragetechniken Daten für Excel-Modelle selektieren zu können. Das „neue Feature“ Power Query  ermöglicht die Datenselektion aus vielen unterschiedlichen Datenquellen (Datenbanken, Cloud, WEB, Social Media-Plattformen), Transformation und Bearbeitung in unendlichen Mengen, dass es fast zu einer Pflicht für Controller wird, dieses Feature zu beherrschen. Interessanterweise wird Power Query intensiv in der Web Analyse (z.B. Marketing) eingesetzt, weil es hervorragende mit dem Datenvolumen der Sozialen Medien und dem Internet zurechtkommt.
  2. Adhoc-Modell sollten nach Prinzipien aufgebaut sein, wie sie z.B. durch das PRT-Modell empfohlen werden.
  3. Für die Erstellung von Adhoc-Modellen zur schnellen Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung von Szenarien und Simulationstechniken, empfehlen wir die Kombination von Schaltflächen mit Matrix-Funktionen sowie den Einsatz von mathematischen und statistischen Funktionen. Diese Excel-Funktionalitäten würden wir mit den Features Szenario-Manager, Solver und Statistische Tools aus den Add-Ins, wie z.B. Regressions-Analyse kombinieren.

Abschließend lässt sich sagen, dass trotz der durch Big Data, Industrie 4.0 und Digitaler Transformationen hervorgerufenen Veränderungen, Excel im Controlling und für Controller immer noch ein nützliches Werkzeug sein kann. Dazu sollten die richtigen Funktionalitäten sowie unbedingt Power Query verwendet werden.

War da noch etwas – vielleicht die Mitarbeiter?

Die Digitale Transformation und der damit notwendige Kulturwandel zu mehr Offenheit, Dialog, Vielfalt und Innovationskultur braucht Zeit und ist keine selbstverständliche Haltung. Vor allem, wenn die bisher gelebte Unternehmenskultur so etwas nicht beinhaltet. Kulturelle Veränderungen aber sind immer langsamer als der operative und technische Change, sie hinken immer hinterher. Ein Digital Lab ist schnell eingerichtet,  Kultur aber ist träge, Gewohnheiten zäh, bisher gültige Strukturen, Gewohnheiten und Hierarchien(!) betonhart.  Deshalb entsteht die „Brave New World“ auch abseits des Tagesgeschäfts in eigens dafür eingerichteten Kreativräumen. Das beschleunigt einerseits den (technischen) Wandel. Andererseits verstärkt es die Befürchtungen vieler Mitarbeiter : Was machen die da? Was wird unsere Rolle sein? Wohin führt das alles? Begleitet von Neid und Irritationen: Spielen die eigentlich nur Kicker und trinken Smoothies?

Wie gehen wir mit den Ängsten um?

Die Motivation für die digitale Transformation entstammt dem Wertschöpfungsprozess und dem Geschäftsmodell, bzw. dessen Neuausrichtung und folgt daher meist der Markt- und Kundenlogik: Schneller, fehlerfreier, effizienter für das Unternehmen, bequemer, billiger, selbst bestimmter für den Kunden.

Aber wo ist dabei der Nutzen für die Mitarbeiter, wenn möglicherweise („Flurfunk“) viele Arbeitsplätze wegfallen?  Nach einer Studie der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ), wird es zur digitalen Automatisierung von Routinearbeiten kommen:

„Die Digitalisierung wird allerdings über eine reine Automatisierung aufgrund der humanoiden Robotisierung hinausgehen. Die Digitalisierung führt vor allem zu einer Verwischung der Unternehmens- und Branchengrenzen sowie zu einer Verflachung der Hierarchien.“ Wie werden damit Führungskräfte fertig werden, die auf Führungsspanne und Verantwortung für Mitarbeiter in erster Linie als Statussymbol verstehen?

Mit Sicherheit kann man auf weiche Faktoren wie „modernes Arbeitsumfeld“, „spannende Aufgaben“ oder „dynamische Unternehmenskultur“ hinweisen. Für manche Mitarbeiter klingt das eher wie eine Drohung.

Hier ist die interne Kommunikation gefragt und muss dringend an der internen Story der digitalen Transformation arbeiten! Diese Story muss abseits von Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen den Mitarbeiter-Profit thematisieren, etwa aus HR-Perspektive: Digitalisierung bietet zum Beispiel die Chance zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten, digitale Home-Arbeitsplätze erleichtern die Integration von Teilzeit-Arbeitskräften.

Was ist außerdem drin für die Mitarbeiter? Hier muss jedes Unternehmen für sich passende und authentische Antworten finden, die über die üblichen Buzz Words hinausgehen.

Wer hier nicht authentische, transparent und ehrlich kommuniziert, verliert seine Mitarbeiter auf dem Weg in die digitale Zukunft. In den Kategorien des Integrated Reporting hätte man da eine für den Wertschöpfungsprozess wichtige Stakeholder Gruppe verloren, die in der Folge den Zugang zu wichtigem Vermögen behindert oder verweigert!

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